Stock options pitfalls

Focus Tracking Stock Prof. Ian Giddy, New York University Acompanhamento de ações de ações emitidas por uma empresa que paga um dividendo determinado pelo desempenho de uma parcela específica de toda a empresa. Geralmente é uma classe ou série de ações ordinárias da empresa emissora. O estoque de rastreamento não representa ou exige qualquer alteração na estrutura do negócio. Os detentores de ações de rastreamento são considerados como detentores de patrimônio na empresa-mãe e não na entidade específica representada pelo estoque de rastreamento. O pagamento está sujeito ao risco das operações do emitente como um todo. O estoque de rastreamento geralmente é configurado por empresas que possuem várias divisões diversas, tanto para que os investidores possam compartilhar uma divisão de seus interesses quanto para que o desempenho dessas divisões possa ser rastreado em termos de interesse dos acionistas. Uma empresa às vezes emite um estoque de rastreamento quando tiver uma divisão muito bem-sucedida que se sente subestimada pelo mercado e que não está totalmente refletida no preço das ações da empresa. Características salientes do estoque de rastreamento 1. Direitos de voto Os detentores de ações de rastreamento geralmente possuem direitos de voto, que podem ser corrigidos no momento da emissão ou flutuantes (por exemplo, corrigidos, mas sujeitos a ajustes periódicos com base em valores de mercado relativos). 2. Direitos de dividendos Os direitos de dividendos do estoque de rastreamento são baseados nos ganhos do negócio rastreado. A política de dividendos (ou seja, quando e quanto dos ganhos de negócios rastreados serão distribuídos) está sujeita à discrição do Conselho de Administração do emissor. 3. Direitos de liquidação Os detentores de ações de rastreamento não têm um direito especial aos ativos rastreados e compartilham todos os ativos do emissor8217s. Os direitos de liquidação são freqüentemente baseados nos valores relativos dos ativos rastreados e totais no momento da emissão, mas às vezes são corrigidos em proporção à capitalização de mercado relativa imediatamente antes da liquidação. 4. Direitos de conversão O emissor geralmente pode optar por converter o estoque de rastreamento, muitas vezes em um prêmio, em outra classe de ações sujeita a determinadas restrições. Em algumas transações, o estoque de rastreamento converte automaticamente para outra classe de ações se o emissor vender os ativos rastreados. Em outras instâncias, a conversão pode ser uma das várias opções. Alternativas ao Tracking Stock 1. Spinoff Os ativos 8220tracked8221 da empresa-mãe são lançados em uma nova subsidiária, que é então transferida para os acionistas do emissor. 2. IPO Carve Out Os ativos 8220tracked8221 são lançados em uma subsidiária e a subsidiária se envolve em uma oferta pública inicial para até 20 de suas ações. A matriz e a nova subsidiária continuam consolidadas para fins fiscais. 3. Emitente de dívida convertível emite dívida, que é conversível em estoque da subsidiária. Exemplos de Transações 1. Sprint 8211 Sprint PCS (1998) 2. ATampT 8211 TCI e Liberty Media (publicado 1999 Liberty Media split-off planejado em 2001) ATampT Wireless Group Tracking Stock (emitido 2000 split-off 2001) 3. Genzyme Corp. 8211 Genzyme Surgical Products Division (GZSP) Stock (1999) 4. Applera Corporation (anteriormente Perkin-Elmer Corporation) 8211 PE Biosystems Stock e Celera Genomics Stock (1999) 5. WorldCom, Inc. 8211 MCI group stock (2001) 6. Cablevision 8211 Rainbow Media Group (2001) 7. Sony 8211 Sony Communications Network (2001) A Sprint mostra armadilhas de investimento em estoques de rastreamento Wall Street Journal New York, NY 7 de março de 2003 Por Jesse Drucker Resumo: Alguns analistas dizem que as transações intracompanhias Sprints e as decisões de alocação têm Teve o efeito de reforçar FON, onde as receitas estão em declínio. E, em maior grau do que com algumas outras ações de rastreamento, uma parte da Sprint depende dos negócios do outro. A receita da PCS representou cerca de 670 milhões de FONs 15,2 bilhões na receita operacional líquida de 2002. Como resultado, os executivos da Sprint e os membros do conselho possuem, coletivamente, mais compartilhamentos e opções no FON do que no PCS, apresentando o potencial conflito de interesses. Para ver como os resultados de um grupo afetam o outro, considere como a Sprint trata mais de 16 bilhões de dívidas acumuladas por suas operações sem fio. Essa dívida realmente aumenta os resultados de FONs, porque a empresa aloca uma taxa de juros para o PCS com base na taxa que a PCS obteria sem as garantias da Sprints. A empresa conta então a diferença entre a taxa cobrada para PCS e a taxa de juros atual da Sprints como renda não operacional para a FON. Essa receita para o FON aumentou ao longo dos anos, para 336 milhões no ano passado, ou 23 da receita antes de impostos da FONs das operações contínuas. Depois, existem as relações comerciais entre as duas empresas. A Sprint diz que a PCS pagou US $ 672 milhões no ano passado por vários serviços, incluindo longa distância, tornando-se um dos maiores clientes de longa distância da FON. Na verdade, a PCS é obrigada a comprar seu serviço de longa distância da FON. Em contraste com o resto da FON, onde a receita vem diminuindo, a receita da FON da PCS mais que dobrou desde 1999. Texto integral: Copyright Dow Jones amp Company Inc 7 de março de 2003 PERGUNTE A ROOMFUL dos investidores nos dias de hoje para aplaudir se eles gostam Rastreando ações, e você provavelmente poderia ouvir uma queda de pino. Olhe para a Sprint Corp. para entender o porquê. A Sprint promete serviços claros para seus clientes. Mas decifrar a saúde financeira da Sprints pode ser complicado para os acionistas, graças a uma estrutura de estoque cada vez mais rara, que também levanta questões potenciais de conflito de interesse. Essas questões resultam das peculiaridades da Sprints, duas ações de rastreamento. Uma criação de Wall Street, cuja popularidade surgiu no final da década de 1990, os estoques de rastreamento são menos prevalentes hoje em dia. Na Sprint, um estoque rastreia o desempenho do negócio tradicional, chamado FON Group, e o outro é o negócio sem fio, o PCS Group. (Tanto as ações negociam na Bolsa de Valores de Nova York). Como com outras ações de rastreamento, cada um dos dois reflete o desempenho financeiro de partes específicas da empresa, não o todo o negócio, e os desempenhos são determinados pela forma como os executivos da empresa, apoiados Por um único conselho, alocar custos e receitas. Alguns analistas dizem que as transações intracompanhias da Sprints e as decisões de alocação tiveram o efeito de reforçar o FON, onde as receitas estão em declínio. E, em maior grau do que com algumas outras ações de rastreamento, uma parte da Sprint depende dos negócios do outro. A receita da PCS representou cerca de 670 milhões de FONs 15,2 bilhões na receita operacional líquida de 2002. Como resultado, os executivos da Sprint e os membros do conselho possuem, coletivamente, mais compartilhamentos e opções no FON do que no PCS, apresentando o potencial conflito de interesses. A Sprint está de acordo com suas decisões de alocação e gastos, o que diz ser apropriado. Mas, como algumas outras empresas com estoques de rastreamento, reconhece o potencial de conflito. Em declarações regulatórias, a empresa de longa distância e sem fio das nações No. 4 diz que os diretores da Sprint têm um maior interesse econômico no FON pode dar origem a reclamações de conflito de interesses quando nosso conselho de administração toma decisões sobre assuntos em que os interesses do Grupo FON e O Grupo PCS diverge. Em um depósito separado, a empresa diz que seus diretores, incluindo dois executivos da Sprint, possuíam 15.821.704 milhões de ações FON - incluindo ações cobertas por opções exercíveis - e 8.395.161 milhões de ações da PCS no final de 2001, os últimos números disponíveis. Na General Motors Corp., onde um estoque de rastreamento reflete o negócio da unidade Hughes Electronics Corp., os registros regulatórios observam que a existência das duas classes de ações ordinárias pode levar a interesses divergentes entre os detentores das duas ações diferentes. Tanto a Sprint como a GM, entre outras empresas com ações de rastreamento, dizem monitorar e resolver tais conflitos potenciais através de um comitê especial do conselho. A Sprint diz que seu comitê garante que todos os interesses potencialmente divergentes entre os acionistas da FON e da PCS serão resolvidos no melhor interesse da Sprint e de todos os seus acionistas comuns. No entanto, alguns especialistas em governança corporativa questionam como é possível simultaneamente satisfazer dois conjuntos de acionistas. Você não pode maximizar um sem o outro sofrimento em algum grau, diz Jeffrey Haas, professor de direito de valores na New York Law School. De ações de rastreamento em geral, ele diz, estes são os melhores títulos de confiança em nós em um momento em que a Nobodys confia em ninguém. Ao longo dos últimos dois anos, o estoque de PCS caiu 83, mais que o declínio do seu grupo de pares, enquanto o FONs 44 declina não é tão ruim quanto seus pares. Geralmente, os estoques de rastreamento têm desempenho inferior aos pares, dizem professores da escola de negócios da Universidade de Iowa, Matthew T. Billett e Anand M. Vijh. Os potenciais conflitos da Sprint assumem uma nova vida na sequência da controvérsia sobre o uso dos executivos de abrigos fiscais pessoais vendidos pela empresa auditoria externa Ernst amp Young LLP. Os abrigos levaram a perguntas sobre a independência das empresas de auditoria, que serve como uma rede de segurança para os investidores em estoque de rastreamento, dando conforto para que as decisões de gerenciamento sejam justas. EampY e Sprint mantêm a independência. Para ver como os resultados de um grupo afetam o outro, considere como a Sprint trata mais de 16 bilhões de dívidas acumuladas por suas operações sem fio. Essa dívida realmente aumenta os resultados de FONs, porque a empresa aloca uma taxa de juros para o PCS com base na taxa que a PCS obteria sem as garantias da Sprints. A empresa conta então a diferença entre a taxa cobrada para PCS e a taxa de juros atual da Sprints como renda não operacional para a FON. Essa receita para o FON aumentou ao longo dos anos, para 336 milhões no ano passado, ou 23 da receita antes de impostos da FONs das operações contínuas. Claro, esse interesse intergrupo realmente não existe para a Sprint Corp. O lucro é cancelado de forma consolidada, porque conta como uma despesa na demonstração de resultados da PCS. Enquanto isso, o interesse pago pela PCS para a FON não prejudica necessariamente a imagem do PCS em Wall Street. Os analistas de ações tendem a julgar as operadoras de telefonia móvel com base em uma medição - lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização - que ignora a despesa de juros. Um dos problemas com os rastreadores é que as finanças não são limpas, é hipotético, diz Mark Minichiello, diretor da Spin-Off Advisors LLC em Chicago. A Sprint reconhece que, se a FON fosse uma empresa autônoma, os 336 milhões de juros não estarão lá, de acordo com o controlador John Meyer. Mas, os fatos são FON é parte de uma estrutura de estoque de rastreamento, o relacionamento intergrupal existe e a atividade é totalmente divulgada. Você não pode chegar à conclusão de que esse crédito é inadequado porque não existiria se nossa estrutura corporativa fosse de alguma forma diferente. Ele acrescenta: O Grupo FON efetivamente emprestou algumas das suas capacidades emprestadas ao Grupo PCS e o Grupo FON deve ser compensado por isso. Dado os aspectos únicos desta atividade intergrupal, queríamos que a taxa e o crédito intergrupo apareçam separadamente para que os acionistas vejam. Depois, existem as relações comerciais entre as duas empresas. A Sprint diz que a PCS pagou US $ 672 milhões no ano passado por vários serviços, incluindo longa distância, tornando-se um dos maiores clientes de longa distância da FON. Na verdade, a PCS é obrigada a comprar seu serviço de longa distância da FON. Em contraste com o resto da FON, onde a receita vem diminuindo, a receita da FON da PCS mais do que duplicou desde 1999. Não consigo especular o que seria o negócio FON de longa distância se não tivéssemos PCS, diz o Sr. Meyer. Mas estou certo de que seria depois da sua participação no mercado de longa distância sem fio. Uma área onde a alocação funciona com o favor de PCS é impostos. A empresa calcula os impostos em bases consolidadas, mas também calcula os impostos, excluindo PCS. No ano passado, atribuiu um benefício fiscal considerável ao PCS. Enquanto isso, a FON pagou 20 milhões de PCS em 2001 pelo acesso à sua rede e outros serviços. E FON ainda tem a maioria dos custos administrativos e gerais, embora o compartilhamento de PCS tenha crescido, de 8 em 1999 para 31 no terceiro trimestre de 2002. Um porta-voz da Sprint diz que, em assuntos em que os interesses de dois grupos divergem, o conselho os resolve Exigindo que os grupos se relacionem um com o outro em uma base de comprimento de braços. Em suma, resolvemos interesses divergentes de tal forma que nenhum dos dois grupos subsidia o outro. Sim, certo. CPFR: Considerando as opções, vantagens e armadilhas Por Jerry Andrews Planejamento colaborativo, previsão e reabastecimento (CPFR) é uma prática empresarial em evolução que busca reduzir os custos da cadeia de suprimentos, promovendo maior integração, visibilidade e cooperação entre os parceiros comerciais cadeias de suprimentos . O termo parceiro comercial pode ser aplicado a quase qualquer combinação de fornecedores, fabricantes, distribuidores ou varejistas. O próprio CPFR é uma conseqüência de esforços de colaboração anteriores, como JIT (just in time), VMI (inventário gerenciado por fornecedores) e outros. A Associação de Soluções Voluntárias de Comércio Interindustrial (VICS) assumiu o papel principal na definição de um quadro e diretrizes para a realização de CPFR. O modelo CPIC da VICS descreve um quadro geral para CPFR que inclui os seguintes elementos: Estratégia e Planejamento, Demanda e Gerenciamento de Abastecimento, Execução e Análise. Estratégia e Planejamento abrange o desenvolvimento de planos de negócios conjuntos e os termos de colaboração. O Gerenciamento de Demanda e Fornecimento concentra-se na previsão e no planejamento de pedidos. A execução envolve a geração e o cumprimento das ordens de reposição. Finalmente, o Analysis aborda processos para gerenciamento de exceções e scorecarding. Atualmente, o CPFR representa o quadro mais abrangente e bem definido para permitir a integração da cadeia de suprimentos em todos os limites organizacionais. Aqui estão alguns dos fatores que tornam o CPFR atraente, bem como algumas das razões pelas quais ele pode ser desafiador ou, em alguns casos, impraticável para implementar e sustentar. Alinhando os Objetivos de Negócios O primeiro passo para iniciar um relacionamento efetivo de CPFR também é mais provável para descarrilar o esforço ou resultar em resultados sub-ótimos ou relações de parceria menos do que ideais, se não for executado de forma adequada e completa: ambas as organizações devem perceber a iniciativa de ser um Proposta ganha-ganha. Na verdade, qualquer acordo colaborativo entre parceiros comerciais potenciais deve garantir que ambas as partes compartilhem potenciais economias de custos e melhorias de receita. As etapas necessárias para garantir o sucesso para ambas as partes incluem: 13 Realização de sessões de visão conjunta para definir a proposta de valor para ambos os lados 13 Desenvolver uma declaração de missão abrangente 13 Definir claramente funções, responsabilidades e expectativas e, 13 Preparar planos operacionais detalhados (ou seja, um conjunto estabelecido de Dados, protocolos de comunicação e regras comerciais claramente definidas sobre as responsabilidades das pessoas do parceiro, etc.) Alinhar os objetivos de negócios pode ser um processo desafiador, uma vez que muitas vezes significa que as práticas comerciais ou os processos que beneficiam uma parte devem ser descontinuados ou modificados se não forem igualmente gratificantes para um Potencial novo parceiro colaborativo. Exemplos incluem a prática do chamado "recheio de canais", em que um revendedor ou distribuidor é persuadido a absorver periodicamente ordens de reposição maiores do que necessárias para ajudar um fornecedor ou fabricante a atingir os principais objetivos comerciais, como um objetivo de receita trimestral. Em alianças colaborativas, métricas mutuamente aceitáveis ​​e metas de inventário compartilhadas tornariam essas práticas impraticáveis. Em outros casos, as empresas que exigem acordos de front-end, muitas vezes com incentivos financeiros e penalidades vinculadas ao desempenho, podem ter problemas para encontrar fornecedores dispostos. Organizações poderosas, como grandes varejistas, são famosas por parceiros comerciais de forte armamento, aplicando medidas financeiras punitivas, como cobranças ou outras punições, como reduções de prateleiras quando os fornecedores não conseguem atender a métricas acordadas. Esses requisitos podem deixar muitos parceiros potenciais relutantes em participar da CPFR. Os fornecedores que se encontram diante da escolha de participar de alianças CPFR sobrecarregadas por tais desincentivos devem pensar duas vezes antes de entrar em tais acordos. Maturidade da cadeia de suprimentos Outro fator muito importante que ditará a capacidade de uma empresa em participar do CPFR é a prontidão organizacional. Existem vários modelos para definir a maturidade das cadeias de fornecimento organizacionais. Normalmente, esses modelos definem estágios operacionais discretos e generalizam vários estados de recursos de planejamento da cadeia de suprimentos dentro de uma organização. Cada fase sucessiva é definida por níveis cada vez maiores de colaboração, integração, maturidade do processo e sofisticação tecnológica. Os modelos de cadeia de fornecimento em estágio inicial são caracterizados por baixos níveis de colaboração interna e externa, o uso de ferramentas simples, como planilhas para o desenvolvimento de previsões e processos ad hoc para o desenvolvimento de metas de inventário e planos de reposição. Organizações com cadeias de abastecimento maduras utilizam sistemas avançados de software de planejamento, possuem processos bem definidos, empregam equipes multifuncionais e colaboram em algum nível com fornecedores e clientes. Essas organizações em fase tardia são muitas vezes caracterizadas por processos robustos de colaboração interna, incluindo previsões baseadas em consenso que utilizam a contribuição de grupos operacionais de vendas, marketing e cadeia de suprimentos. Tais práticas são muitas vezes parte de um processo bem definido de planejamento de vendas e operações (SampOP), que também é característico das cadeias de abastecimento em fase avançada. Principais benefícios financeiros do CPFR 13 Melhorias na precisão da previsão 13 Padrões de pedidos mais suaves 13 Aumento das receitas de vendas 13 Taxas de enchimento de alta demanda 13 Diminuição nos níveis de estoque de acoplamento (por exemplo, estoque de segurança) 13 Redução no custo dos produtos vendidos (COGS) com base em melhor visão do consumidor final Demanda, previsões mais precisas, menos interrupção em horários de produção mais estáveis ​​O Conselho da Cadeia de Abastecimento, uma organização consultiva de cadeia de suprimentos composta por indivíduos de várias empresas associadas voluntárias, publica o modelo de Referência de Operações de Cadeia de Abastecimento (SCOR), que muitos consideram um Modelo de indústria de fato para organizações de cadeia de suprimentos. O SCOR é uma estrutura útil para identificar as melhores práticas, projetar processos de cadeia de suprimentos e selecionar soluções de software adequadas. O SCOR também pode ser usado para fornecer um roteiro para melhoria contínua, ajudando você a comparar o desempenho de suas próprias práticas e processos de cadeia de suprimentos ao longo do contínuo de maturidade. Os tomadores de decisão com as organizações da cadeia de suprimentos em fase inicial irão enfrentar uma subida ascendente, se eles esperam se envolver em CPFR. O sucesso normalmente requer sistemas avançados de planejamento, capacidade comprovada para gerenciar a colaboração interna e características semelhantes das cadeias de abastecimento em fase tardia. Para economizar tempo, dinheiro e recursos, todos esses atributos devem estar em vigor e entrincheirados em sua organização antes de começar a prosseguir ou considerar oportunidades de colaboração externa. Escala ou massa crítica Apesar dos requisitos de infra-estrutura necessários para sustentar as operações dos parceiros, a CPFR oferece a promessa de retornos financeiros distintos e mensuráveis ​​que podem ser bastante atraentes. Os benefícios freqüentemente citados incluem o aumento das vendas devido a melhores níveis de serviço e capacidade de resposta à demanda promovida, redução nos custos de fabricação e distribuição devido a previsões mais estáveis ​​e estoque reduzido com base no acoplamento mais apertado das cadeias de fornecimento de parceiros comerciais. As cadeias de fornecimento estreitamente tecidas reduzem a necessidade de estoque de segurança, também chamado de estoque de acoplamento, que é usado para proteger contra a variabilidade na demanda e na oferta. Também há benefícios intangíveis a partir de alianças efetivas de CPFR, principalmente melhorias nas relações entre os parceiros comerciais. Por exemplo, é provável que os parceiros que possam provar que suas capacidades cumprem consistentemente os objetivos mutuamente acordados para seus clientes CPFR são susceptíveis de receber preferências em termos de alocação ou distribuição de espaço na prateleira. (Veja os benefícios financeiros chave da barra lateral). Claro, compensar quaisquer recompensas potenciais que possam surgir do CPFR é o conjunto correspondente de custos financeiros que podem ser necessários para estabelecer e manter esse acordo. Se o seu objetivo é desenvolver uma iniciativa CPFR principalmente para alcançar uma maior precisão da previsão, seu esforço não será economicamente viável se não for suficientemente escalável para produzir economias financeiras significativas, pelo menos, igual a uma porcentagem apreciável de uma receita total de parceiros comerciais. Muitos líderes empresariais presumem incorretamente que podem superar o requisito de CPFR para fornecer economias escaláveis ​​simplesmente replicando seu processo CPFR entre vários parceiros comerciais. Esta expectativa provavelmente irá falhar em parte devido a custos de inicialização únicos, mas provavelmente por causa de personalizações necessárias para acomodar cada parceiro comercial adicional. Por este motivo, o CPFR é provavelmente viável apenas para seus parceiros comerciais de primeira linha. Para os seus clientes ou fornecedores menores, faz melhor sentido econômico administrar relacionamentos com base em processos transacionais mais convencionais e baseados em ordens. Embora o CPFR possa parecer uma boa aposta, com base no tamanho da sua empresa e na força de sua infra-estrutura existente, pode não ser adequado para sua indústria. Produtos altamente promovidos, novos produtos e produtos de alta moda (itens sazonais ou aqueles com um ciclo de vida muito curto) são todos bons candidatos para CPFR. Por outro lado, os produtos com prazos de entrega intrinsecamente curtos, que não são altamente promovidos, ou aqueles com padrões de demanda futuros que podem ser facilmente extrapolados da demanda passada proporcionam menos retorno financeiro usando o CPFR. Em aplicações do mundo real, os gerentes da cadeia de suprimentos usam uma variedade de tecnologias para suportar suas operações de CPFR. Essas ferramentas geralmente se enquadram em um dos dois campos: aplicativos compartilhados hospedados por um terceiro ou um dos parceiros comerciais, ou processos de comunicação ponto a ponto em que cada parceiro opera seu próprio sistema. No último exemplo, ambas as partes normalmente concordam em usar um protocolo comum de transferência de dados, como o intercâmbio eletrônico de dados (EDI) ou o protocolo de transferência de arquivos (FTP) para trocar dados. A chave para a tomada de decisões de tecnologia em relação ao CPFR é o acordo sobre o uso de padrões e protocolos de dados aceitáveis, particularmente quando existem vários parceiros comerciais em seu mercado de CPFR. Tenha em atenção que a integração de dados de parceiros em seus próprios sistemas de planejamento e bancos de dados traz um risco significativo de gerenciamento de mudanças que, se subestimado, pode resultar em erros que podem desencadear atrasos na concepção, desenvolvimento e implantação do sistema, além de despesas significativas e inesperadas. O grande volume de dados necessários para avaliar e executar decisões da cadeia de suprimentos torna o gerenciamento de exceções uma parte essencial de qualquer solução de CPFR. Mas muitas organizações não possuem ferramentas, processos ou procedimentos efetivos em suas cadeias de suprimentos internas para suportar o gerenciamento de exceções. Uma vez que os esforços de colaboração do CPFR normalmente ocorrem semanalmente ou mensalmente e não em tempo real, um acompanhamento rápido é necessário para evitar que os processos de gerenciamento de exceção sejam eliminados. Em situações em que os acordos de parceiros comerciais incluem penalidades financeiras, a gestão de exceções é especialmente vital para o controle de custos. Gestão e educação de mudanças organizacionais Uma das coisas mais difíceis de gerenciar quando se envolve no CPFR é a mudança organizacional necessária para suportar e habilitar o processo. Mesmo em organizações com processos e tecnologias de cadeia de suprimentos bem desenvolvidos, as funções e responsabilidades existentes precisarão ser realinhadas para efetivamente suportar o CPFR. No lado do fornecedor, a cadeia de suprimentos, as vendas e os papéis do serviço ao cliente precisarão ser reorganizados em equipes virtuais de CPFR. Do lado do cliente (ou seja, o distribuidor ou varejista), as funções de compra, marketing e merchandising precisarão ser organizadas e gerenciadas como uma unidade CPFR. Por exemplo, dentro de uma organização de parceiros de fornecimento, o pessoal nas funções tradicionais de vendas ou gerenciamento de contas precisará dar um passo atrás e ceder o controle das responsabilidades de vendas tradicionais aos membros de sua equipe CPFR para lidar com questões como a especificação do tamanho da ordem, tempo e Planejamento de promoções. Dentro da organização de parceiros de clientes, algumas das tarefas tradicionalmente associadas ao papel dos compradores de produtos também mudarão para os membros de sua própria equipe de CPFR. Este realinhamento necessário dos papéis organizacionais tradicionais pode ser bastante perturbador, com implicações estratégicas, táticas e políticas que se estendem muito além do âmbito das operações da cadeia de suprimentos. O interesse próprio está profundamente enraizado na natureza humana e, como acontece com qualquer iniciativa de gerenciamento de mudanças, muito poucas empresas acharão fácil superar a resistência à mudança que é necessária para acomodar um processo efetivo de negócios do CPFR.13 Um dos desafios da transformação Desde uma operação de cadeia de suprimento inicial até um modelo mais maduro, está dividindo os silos funcionais que existem internamente dentro das organizações para permitir a colaboração multifuncional. Tenha em mente isso como um ponto de referência, pois considera as implicações da colaboração com parceiros externos. As iniciativas de CPFR requerem buy-in em todos os níveis de uma organização. Os processos existentes do SampOP provavelmente precisarão mudar quando as iniciativas de CPFR forem lançadas e, em cenários de melhorias, o gerenciamento de topo gerará mensagens e práticas de gerenciamento de mudanças. A educação é outra chave para ajudar o pessoal em todos os níveis de uma organização a entender os processos de CPFR, as implicações da mudança, os potenciais benefícios do CPFR e a importância de apoiar tais iniciativas. Idealmente, no espírito de colaboração, oficinas educacionais incluirão participantes de ambos os parceiros comerciais para ajudar a promover um senso compartilhado de compromisso com a melhoria contínua e proporcionar um senso amplo das implicações de grande imagem além do alcance de cada operação de parceiros individuais. Fazer uma impressão positiva sobre os recursos humanos envolvidos em ambos os lados de uma aliança CPFR é um passo vital para estabelecer uma base sólida para o sucesso, mas requer atenção focada, bem como um investimento educacional: estabelecer metas e objetivos, resolver conflitos, Para estabelecer um senso compartilhado de conceitos fundamentais da cadeia de suprimentos e para fornecer treinamento sobre processos e ferramentas do dia-a-dia, as nozes e parafusos necessários para operar o sistema. Quando se trata de novas implantações do sistema ou novos empreendimentos operacionais como o CPFR, educação e treinamento normalmente são negligenciados, subestimados ou subfinanciados, mas é um componente crítico para garantir o sucesso desses empreendimentos. Existem muitos estudos de caso que detalham a eficácia das relações CPFR e muitos exemplos de benefícios financeiros e intangíveis positivos a serem obtidos por ambos os parceiros comerciais. Na superfície, esses benefícios podem parecer tentadores, mas também é importante pesar completamente os custos, as implicações e os requisitos de envolvimento em relacionamentos CPFR. Muitos projetos excessivamente ambiciosos tiveram de ser abandonados ou reduzidos de acordo com alianças de inventário co-gerenciadas ou projetos de previsão conjunta porque um ou ambos os parceiros comerciais não entenderam completamente as obrigações. Mesmo quando dois parceiros parecem ser ideais e compartilham valores culturais semelhantes, circunstâncias imprevistas, como mudanças organizacionais e de mercado, podem prejudicar os relacionamentos de CPFR. Escolher seus parceiros de forma inteligente e cuidadosa, avaliando a compatibilidade de pessoas, processos e tecnologia são chaves para o sucesso. Sobre o autor: com quase 20 anos de experiência trabalhando no domínio da cadeia de suprimentos como profissional de indústria e consultor, incluindo papéis de liderança em número de iniciativas de CPFR e VMI para corporações da Fortune 500, Jerry Andrews é gerente sênior da Plan4Demand Solutions, um Firma de serviços de consultoria especializada no planejamento da cadeia de suprimentos global. Como defensora de clientes neutros em termos de tecnologia, o Plan4Demand também oferece treinamento e educação de cadeia de suprimentos personalizados para aumentar a retenção de conhecimento dos líderes empresariais e impulsionar a auto-suficiência de longo prazo entre seus usuários finais. Mais informações no plan4demand.